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　　体系是帮助建立/体系，以明确的努力方向，直接为打基础，作为考核的和考核。

　　通常是为了把下面的东西从不平衡引向平衡：

　　员工满意与不满；

　　资方的付出和员工的产出；

　　合理的员工与收入不合理的员工；

　　；

　　的；

　　产品的；

　　的和；

　　；

　　的不良反馈。

　　操作手册旨在描述如何使用，衡量从干部到普通的业绩表现，上下每个员工的结果并实施，以及与挂钩的和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合的考核,另外还涉及内部的调查,从而使体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。包括2个主要方面:

　　的操作方法及

　　绩效考核与薪酬挂钩方案

　　“量化考核”应当是尽量量化，综合分析。完全量化的考核并不一定公平合理，一味追求追求并不一定科学。理论上,所有都有方法量化,但量化的上升以及量化的与其的投入，性有一个完善的过程。同一个问题,可以从不同角度量化。

　　库中包括、、、等，及、、、等专项人员的。

　　设计最重要的几个问题：

　　的作用并非只是、奖勤罚懒；

　　如何设计绩效考核使之变为；

　　如何设计KPI系统使之体现出明确的和指向；

　　如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。

　　传统绩效考核失败的通常原因：

　　定性过多且模糊，打分主观随意；

　　以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；

　　结果与管理措施脱节，对毫无压力；

　　考核周期设置过长，失去推动。

　　设计工具有、、职责领域分析法、图表规范法、等。

　　的建立，基于职位的，通过对于职位工作职责的仔细分析，找得合适的职位绩效指标，从而形成涵盖所有职位的职位绩效指标体系。

　　体系建立以后得出的一套涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，因此，对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业需要重点关注的。通常，我们用三种方式来选择KPI指标：

　　1.标杆基准法；2.成功关键分析法；3.策略法。

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　　图片来源：图虫

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